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2024-03-07 21:47:08

波特价值链分析 Porter’s Value Chain Analysis - 知乎

波特价值链分析 Porter’s Value Chain Analysis - 知乎首发于市场研究切换模式写文章登录/注册波特价值链分析 Porter’s Value Chain Analysis啖梦七迷途知返波特价值链分析（Porter’s Value Chain Analysis）是一种价值分析方法。提到价值（Value），可能首先会想到一些会计概念，比如账面价值（book value）、市场价值（market value）之类，但相对于这些传统的会计概念，波特价值链分析中的价值链更侧重于系统概念以及与消费者相关的各类活动，目的在于将系统与各类活动连接起来并诠释它们对于支出和盈利的影响，简言之，它是为了帮助企业更好的了解哪些是它的价值来源（sources of value），那些是它的损失来源（sources of losses）。价值链上的各类活动这些活动包含主要活动（primary activities）与支持活动（supportive activities）。主要活动是指那些对于生产、维护、销售、售后服务/支持产生直接影响的活动，大致由以下几种活动构成：（1）进货物流（inbound logistics）：是指一系列诸如原材料或其他生产所需的基本成分/服务的收货、分类、分配等流程。企业与供应商之间的关系好坏对于这一环节的价值产生具有重大影响。（为了更好的理解可以参考波特五力模型种的供应商的议价能力（bargaining power of suppliers）（2）生产（production）：是指将各种生产资料转化为半成品或成品的一些列活动。（生产）运行系统（Operational systems）是创造价值的指导原则。（3）出货物流（outbound logistics）：是指与将在向消费者交付产品/服务这一过程中涉及到的各类活动，如存储（storage）、分配（distribution）、运输（transport）等。（4）市场营销和销售（marketing and Sales）：这些都是与将产品和服务投入市场有关的过程，包括管理和产生客户关系。指导原则是使自己在竞争中脱颖而出，为客户创造优势。（5）服务（Services）：这包括在采购服务和产品的基础上形成关系后，立即为客户维护产品或服务的价值的所有活动。服务利润链模型（service profit chain model）是一个替代模型，专门为服务管理和组织增长而设计（后面有时间我会再整理一篇关于服务利润价值链模型的文章）。支持活动是对主要活动的协助，它们构成了任何组织的基础。图中的虚线代表了支持性活动和主要活动之间的联系。例如，像人力资源管理这样的支持性活动在生产这一主要活动中很重要，但也支持其他活动，如服务和出货物流。（1）公司基础设施（Firm infrastructure）：这涉及到组织内部的支持活动（也就是我们通常所说的职能部门），这些部分使组织能够维持其日常运作。比如说线路管理（line management）、行政管理（administrative handling）、财务管理（financial management 这里的财务管理要区别于会计的概念，在中国财务大概率=会计，但国外的财务更多是是只企业理财或者公司金融的概念，更偏向于金融而非会计）是为组织创造价值的活动的例子。（2）人力资源管理（Human resource management）：这个大家都很熟悉（六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，感兴趣的可以再去了解），组织内劳动力的发展（development of the workforce）是关键因素，如招聘员工、培训和指导员工以及补偿和留住人才。（3）技术发展（Technology development）：这些活动与组织内部和外部的产品和服务的发展有关。例如，信息技术、技术创新和改进以及基于新技术的新产品的开发。这些活动利用创新和优化创造价值。（4）采购（Procurement）：这些是与采购有关的所有支持活动。例如与供应商建立和管理关系，通过谈判达成最佳价格，与供应商签订产品采购协议和外包协议。组织将主要活动和支持活动作为创造有价值的产品、服务和自身特色（distinctiveness）。如何使用波特的价值链分析法？我们一般分为四个步骤：第1步：确定每个主要活动的子活动（identify sub activities for each primary activity）对于每一项主要活动，可以确定为组织创造特定价值的子活动。子活动可以分三类：直接活动（例如，来自市场和销售的在线销售）间接活动（例如，市场与销售部保持客户关系管理（CRM：customer relationship management）系统的更新，或为客户组织高尔夫球赛）质量保证（市场与销售部对于投放到市场上的广告的校对和编辑（可以理解为广告的生产过程））第二步：确定每项支持活动的子活动（identify sub activities for each support activity）这里涉及到关于支持活动的一些想法（比如公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等，这些环节怎么样才能在主要活动中创造价值）。对于直接和间接活动以及质量保证，使用与步骤1相同的区分。例如，考虑人力资源管理如何为进货物流、市场和销售以及后期服务创造价值。对于其他支持性活动，可以采用类似的思路思考分析。第三步：确定联系（identify links）这一步骤比较关键且颇为耗时，因为这是关于找到前面步骤所确定的所有不同种类的附加价值之间的联系的环节。当涉及到从价值链上增加竞争优势时，对一个组织来说是很重要的。例如，对于CRM系统/解决方案的重视和开发、投资，有可能能够与增加生产和销售量产生联系（说的很绕，其实蛮好理解，参考口碑营销（word of mouth），如果老客户带新客户各减200，有可能会增加产品的销量）。再比如说，投诉记录与出货物流中某些职位空缺的增加（人力资源管理）之间存在联系（这个也很好理解，举个例子，本来10个人配送10件货物，每个客户都能准时收到，但是现在只有8个人了，势必有2个客户的货物就要被延误，这两个顾客就要投诉；如果空缺增加，只剩下7个人送货，那就可能会产生3个客户投诉，这就是HRM没做好啊，有空缺就要及时招人）。第四步：寻找机会/解决方案来优化和创造价值在完成了价值链分析之后，重要的是要确定哪些活动需要优化，以创造附加值。这一过程是关于定量和定性的投资，最终可以有助于增加客户群、竞争优势和盈利能力。最后总结一下，其实听名字感觉挺复杂的：价值链分析，但说白了其实很简单，就是将企业运行过程中的每个环节都拆开，然后看每个小环节与企业盈利/损失之间的关系，其实就是一个问题的溯源过程，问题的最终展示结果是企业盈利or亏损，盈利了分析为什么盈利，哪个环节对盈利的贡献最大，然后更好的利用这个环节；亏损了分析为什么亏损，哪个环节造成的亏损最大，然后优化这个环节来减少损失。是不是有点像那个曾经风靡一时的小游戏：找你妹儿？编辑于 2021-06-02 13:28波特五力模型企业管理赞同 221 条评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录市场研究闲来无事学

价值链_百度百科

百度百科网页新闻贴吧知道网盘图片视频地图文库资讯采购百科百度首页登录注册进入词条全站搜索帮助首页秒懂百科特色百科知识专题加入百科百科团队权威合作下载百科APP个人中心价值链播报讨论上传视频创造价值的动态过程收藏查看我的收藏0有用+10价值链(value chain)概念首先由迈克尔·波特(Michael E.Porter)于1985年提出。最初，波特所指的价值链主要是指针对垂直一体化公司的，强调单个企业的竞争优势。随着国际外包业务的开展，波特于1998年进一步提出了价值体系(value system)的概念，将研究视角扩展到不同的公司之间，这与后来出现的全球价值链(global value chain)概念有一定的共通之处。之后，寇伽特(Kogut)也提出了价值链的概念，他的观点比波特的观点更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。2001年，格里芬在分析全球范围内国际分工与产业联系问题时，提出了全球价值链概念。全球价值链概念提供了一种基于网络、用来分析国际性生产的地理和组织特征的分析方法，揭示了全球产业的动态性特征。 [1]中文名价值链外文名value chain分类基本活动和支持活动基本活动包含生产、营销、运输等来源书籍《竞争优势》目录1简介2内容构成3优势4作用5应用简介播报编辑哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。内容构成播报编辑企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告营销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。优势播报编辑“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者人事管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的经验努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。作用播报编辑价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。价值链对收益、国际分工以及经营战略具有重大作用。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”应用播报编辑微软及其Windows操作系统作为个人电脑桌面——许多商业软件都是为此开发的核心，经常被看作驱动了一条价值链（value chain）的公司和产品的典型。企业在为个人电脑购买软件时，花在附加软件的支出远远超过基本操作系统的支出，而操作系统是运行这些附加软件的事实上的标准。其他公司必须符合Windows的标准，从这个意义上可以说微软控制了一条价值链。根据麦肯锡公司的一项研究报告，这条独特的价值链在1998年价值达到3830亿美元。而微软在这条价值链中所占的份额只有4%，即153亿美元。如果一家公司通过开发产品或服务、为其他公司提供了平台而创造出一条价值链，相比于试图独自提供整条价值链的公司，更有可能增加自己的市场份额。 [2]新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 Baidu 使用百度前必读 | 百科协议 | 隐私政策 | 百度百科合作平台 | 京ICP证030173号京公网安备110000020000

Value Chain: Definition, Model, Analysis, and Example

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What Is a Value Chain?

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Carla Tardi

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Carla Tardi is a technical editor and digital content producer with 25+ years of experience at top-tier investment banks and money-management firms.

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Updated February 14, 2024

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JeFreda R. Brown

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Dr. JeFreda R. Brown is a financial consultant, Certified Financial Education Instructor, and researcher who has assisted thousands of clients over a more than two-decade career. She is the CEO of Xaris Financial Enterprises and a course facilitator for Cornell University.

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Suzanne is a content marketer, writer, and fact-checker. She holds a Bachelor of Science in Finance degree from Bridgewater State University and helps develop content strategies for financial brands.

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What Is a Value Chain?

A value chain is a series of consecutive steps that go into the creation of a finished product, from its initial design to its arrival at a customer's door. The chain identifies each step in the process at which value is added, including the sourcing, manufacturing, and marketing stages of its production.

A company conducts a value-chain analysis by evaluating the detailed procedures involved in each step of its business. The purpose of a value-chain analysis is to increase production efficiency so that a company can deliver maximum value for the least possible cost.

Investopedia / Dennis Madamba

Key Takeaways

A value chain is a step-by-step business model for transforming a product or service from idea to reality.Value chains help increase a business's efficiency so the business can deliver the most value for the least possible cost.The end goal of a value chain is to create a competitive advantage for a company by increasing productivity while keeping costs reasonable.The value-chain theory analyzes a firm's five primary activities and four support activities.

Understanding Value Chains

Because of ever-increasing competition for unbeatable prices, exceptional products, and customer loyalty, companies must continually examine the value they create in order to retain their competitive advantage. A value chain can help a company to discern areas of its business that are inefficient, then implement strategies that will optimize its procedures for maximum efficiency and profitability.

In addition to ensuring that production mechanics are seamless and efficient, it's critical that businesses keep customers feeling confident and secure enough to remain loyal. Value-chain analyses can help with this, too.

The overarching goal of a value chain is to deliver the most value for the least cost in order to create a competitive advantage.

Background

Michael E. Porter, of Harvard Business School, introduced the concept of a value chain in his book, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. He wrote: "Competitive advantage cannot be understood by looking at a firm as a whole. It stems from the many discrete activities a firm performs in designing, producing, marketing, delivering, and supporting its product."

In other words, it's important to maximize value at each specific point in a firm's processes.

Components of a Value Chain

In his concept of a value chain, Porter splits a business's activities into two categories, "primary" and "support," whose sample activities we list below. Specific activities in each category will vary according to the industry.

Primary Activities

Primary activities consist of five components, and all are essential for adding value and creating competitive advantage:

Inbound logistics include functions like receiving, warehousing, and managing inventory.Operations include procedures for converting raw materials into a finished product.Outbound logistics include activities to distribute a final product to a consumer.Marketing and sales include strategies to enhance visibility and target appropriate customers—such as advertising, promotion, and pricing.Service includes programs to maintain products and enhance the consumer experience—like customer service, maintenance, repair, refund, and exchange.

Support Activities

The role of support activities is to help make the primary activities more efficient. When you increase the efficiency of any of the four support activities, it benefits at least one of the five primary activities. These support activities are generally denoted as overhead costs on a company's income statement:

Procurement concerns how a company obtains raw materials.Technological development is used at a firm's research and development (R&D) stage—like designing and developing manufacturing techniques and automating processes.Human resources (HR) management involves hiring and retaining employees who will fulfill the firm's business strategy and help design, market, and sell the product.Infrastructure includes company systems and the composition of its management team—such as planning, accounting, finance, and quality control.

Examples of Value Chains

Starbucks Corporation

Starbucks (SBUX) offers one of the most popular examples of a company that understands and successfully implements the value-chain concept. There are numerous articles about how Starbucks incorporates the value chain into its business model.

Trader Joe's

Another example is privately held grocery store Trader Joe's, which also has received much press about its tremendous value and competitive edge. Because the company is private, there are many aspects of its strategy that we don't know. However, when you enter a Trader Joe's store, you can readily observe instances of Trader Joe's business that reflect the five primary activities of the value chain.

1. Inbound logistics. Unlike traditional supermarkets, Trader Joe's does all of its receiving, shelving, and inventory-taking during regular store hours. Although potentially maddening for shoppers, this system creates a ton of cost savings in terms of employee wages alone. Moreover, the logistics of having this work take place while customers are still shopping sends the strategic message that "we're all in this together."

2. Operations. Here's an example of how a company could apply the value chain creatively. In primary activity number two above, "converting raw materials into finished product" is cited as an "operations" activity. However, because converting raw materials is not an aspect of the supermarket industry, we can use operations to mean any other regular grocery store function. So, let's substitute "product development," as that operation is critical for Trader Joe's.

The company selects its products carefully, featuring items that you generally can't find elsewhere. It's private-label products account for more than 80% of its offerings, which often have the highest profit margins, too, as Trader Joe's can source them efficiently in volume. Another vital piece of product development for Trader Joe's is its taste-testing and chef-partnership programs, which ensure high quality and continuous product refinement.

3. Outbound logistics. Many supermarkets offer home delivery, but Trader Joe's does not. Yet here, we can apply the activity of outbound logistics to mean the range of amenities that shoppers encounter once they are inside a Trader Joe's store. The company has thought carefully about the kind of experience it wants us to have when we visit its stores.

Among Trader Joe's many tactical logistics are its in-store tastings. Usually, there are a few product tastings happening simultaneously, which create a lively atmosphere, and often coincide with the seasons and holidays. The tasting stations feature both new and familiar items that are prepared and served by staff.

4. Marketing and sales. Compared to its competitors, Trader Joe's barely does any traditional marketing. However, its entire in-store experience is a form of marketing. The company's copywriters craft product labels to appeal specifically to its customer base. Trader Joe's' unique branding and innovative culture indicate that the company knows its customers well—which it should, as the firm has actually chosen the type of customers it prefers and has not deviated from that model.

Via this indirect marketing of style and image, Trader Joe's has succeeded in differentiating itself in the marketplace, thus sharpening its competitive edge.

5. Service. Customer service is paramount for Trader Joe's. Generally, you see twice as many employees as shoppers in their stores. Whatever work they are doing at the moment, the friendly, knowledgeable, and articulate staff are there primarily for you. Employees welcome shoppers' interruptions and will instantly rush to find your item or answer your question. In addition, the company has always employed a no-questions-asked refund program. You don't like it, you get your money back—period.

This list could go on and on before ever reaching the four support activities cited above, as Trader Joe's is a wildly successful example of applying value-chain theory to its business.

Article Sources

Investopedia requires writers to use primary sources to support their work. These include white papers, government data, original reporting, and interviews with industry experts. We also reference original research from other reputable publishers where appropriate. You can learn more about the standards we follow in producing accurate, unbiased content in our

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Michael E. Porter. "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance." Simon and Schuster, 2008.

Trader Joe's. "Home."

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链分析模型_百度百科网页新闻贴吧知道网盘图片视频地图文库资讯采购百科百度首页登录注册进入词条全站搜索帮助首页秒懂百科特色百科知识专题加入百科百科团队权威合作下载百科APP个人中心波特价值链分析模型播报讨论上传视频迈克尔·波特提出的模型收藏查看我的收藏0有用+10由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。中文名波特价值链分析模型外文名Michael Porter's Value Chain Model提出者迈克尔·波特基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤目录1简介2九种类型▪进料后勤▪生产作业▪发货后勤▪销售▪服务▪采购▪研究开发▪人力资源▪企业基础3咨询模型▪物料管理▪基础制度4战略地图5理论分析6相关资讯7相关条目8关键字简介播报编辑波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) [1]波特价值链分析模型由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。价值链(valuechain)是波特对企业进行系统整合研究的又一个基本范式。系统论强调整体观念，但是，对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握，以及对每个环节的深入了解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法，存在着极大的误差。所谓系统，从空间角度看，立足于明细的局部分析和整体的结构组合；从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。波特提出的价值链，就是对竞争优势的一种系统研究工具。波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用图1来表示：整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次要活动，则是明显的误解。九种类型播报编辑进料后勤图1 波特价值链分析模型与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。研究开发波特价值链分析模型每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础企业基础设施支撑了企业的价值链条。(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。咨询模型播报编辑价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型物料管理包含物料的的管理作业。基础制度波特价值链分析模型企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。复印机生产企业的价值链。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。战略地图播报编辑虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。理论分析播报编辑*波特五力分析模型*波特钻石理论模型*波特三大一般性战略相关资讯播报编辑* 美的：以价值链驱逐价格战 14:27 2008年1月29日* 并购之前：请切割价值链 18:00 2008年1月5日* 国美VS苏宁：中国零售业的价值链竞争 21:24 2007年8月15日相关条目播报编辑本条目在以下条目中被提及：* 1P理论* 2.5产业* 20世纪《福布斯》二十本最具影响力的商业书籍* CIO*CMMS模式* CSP模型* D&G*GE矩阵* OBM* OEM* QFD法*ROS/RMS矩阵*SWOT分析模型*TDC矩阵* V矩阵* 《竞争优势》* 一对一营销*专利分析法* 东软集团*东风汽车公司*中国中化集团公司*中国五矿集团公司*中国人民财产保险股份有限公司*中国式营销*中国海洋石油总公司*中国电信*中国石油化工股份有限公司*中国移动通信集团公司*中粮集团*中间产品贸易*互补产品*互补性资本* 交易营销*产业价值链* 产业转移* 产业链* 产业集成*产品价值管理模式*产品全生命周期成本*产品生命周期管理*人力资本投资财务*人力资源价值链*人力资源外包*人才模型*价值创新*价值链会计*价值链信息化管理*价值链截取战略*价值链整合管理* 价值链治理*价值链管理*价值链系统* 价值链风险*企业DNA模型*企业价值关联分析模型*企业使命* 企业全面关系管理*企业内部环境*企业创新能力*企业动态联盟* 企业动态能力理论* 企业合作竞争理论* 企业大学*企业并购风险*企业应用集成* 企业战略协同*企业核心能力*企业核心能力理论*企业知识价值链* 企业知识优势*企业竞争力九力分析模型*企业组织创新*企业能力链模型*企业规模经济*企业资源分析*企业资源重组* 企业边界* 会计数据* 体系化营销*作业基础管理*供应商关系管理*供应链成本管理*信息价值链模型*信息整合* 克劳士比的零缺陷管理* 克里斯坦森的颠覆性创新理论* 全方位营销* 全球价值链*全面价值管理*全面成本管理* 全面质量营销* 六种生产方式*关系型营销渠道* 关系资本* 关联经济* 出口营销*利润库*利益相关者分析*前向一体化战略*加拿大汤姆森集团*动态企业理论* 动态竞争理论* 势能营销*北汽福田汽车股份有限公司*华信惠悦人力资本指数*协同产品商务*印度塔塔集团* 原生态营销*变革五因素* 合作创新*周大福集团*品牌3Vs战略*品牌价值链*品牌伦理* 品牌关系模型*品牌加法战略*品牌成长曲线* 品牌战略*品牌理论* 品牌管理*商业生态系统*固定成本*国际产业转移*国际生产体系*垂直整合* 基本竞争优势模型*基本竞争战略*复杂理论* 夕阳产业*多渠道系统*大客户营销*大规模定制*奥古斯特-威廉·舍尔*存货管理*安索夫矩阵*实体价值链*实时企业*客户化人力资源管理* 客户化营销*岗位价值评估*差异化战略*市场营销知识管理*市场资产*市场跟随者*市场选择矩阵*市场链理论*张茵* 形式产品*德国敦豪快递服务公司*德国邮政集团* 总部经济*恒安集团*成本决策分析*成本控制*成本管理理论*成本链模型*成本领先战略* 战役式直销模式*战略人力资源管理* 战略动力学* 战略变革* 战略咨询* 战略地图*战略外包*战略定位*战略思想十大流派*战略成本管理*战略控制*战略整合模型*战略生态管理*战略管理会计*战略管理理论*战略管理近视症*战略网络*战略营销管理* 战略设计* 执行性成本动因* 技术创新外包*技术链* 敏捷配送* 数字经济* 整合渠道系统*斯堪尼亚汽车公司* 无边界营销*春兰集团*智力资本模型*服务价值链*服务型企业* 服务金三角*核心业务*核心人力资源*核心价值*模块化经济*毕博咨询公司* 永乐*法国Orange公司*法国汤姆逊公司*波士顿矩阵*波士顿经验曲线*波特五力分析模型*波特的行业组织模型*波特竞争战略轮盘模型*波特钻石理论模型* 海外经营* 深圳市百思特企业管理咨询有限公司* 渠道差异化*渠道控制* 熊彼特的创造性破坏理论*物流一体化战略*物流资源整合*环境不确定性分析* 现金流量*瑞士邮政*瑞定的学习模型*生产资料市场* 盈利模式*目标成本法*目标成本管理*知识价值链模型* 知识协作*知识型组织*知识审计*知识战略* 知识管理*知识经营* 研发外包*神华集团* 科龙集团*竞争对手会计*竞争对手分析论纲* 策略资讯系统* 管理咨询*精益战略* 纵向一体化战略* 纵向跨国并购*组织扁平化* 经济国际化* 结构性成本动因*绿海战略*绿色价值链* 网络经济* 网络营销*美国TechData公司*美国国际数据集团*美国桑达克斯公司*美国美源伯根公司*美国霍顿公司*美国高通公司*职位族管理*胜任特征评价法*胜任素质模型* 自来水哲学*苏伊士里昂水务集团*莲花型创新模型* 营销力*营销外包*营销渠道决策* 营销链*虚拟价值链* 虚拟化经营*虚拟团队*虚拟建设* 行业价值链分析*西班牙ZARA公司*说明性战略管理学派*贝恩利润池分析工具*财务供应链管理*资源型产业集群*资源外取战略*资源补缺型战略联盟*赢利模式* 趣味营销*跨境环境管理*迈克尔·波特* 运营管理*逆向物流*速度战略*采购成本*链式管理模式*阿尔·里斯*隐形流水线*非市场战略*顾客价值战略定位*顾客价值理论*顾客价值链* 顾客关系营销策略*顾客感知价值*顾客让渡价值*预算管理* 食品物流*香港利丰集团*高智商企业*鸿海精密集团*麦肯锡7S模型*麦肯锡七步分析法关键字播报编辑波特价值链分析模型,波特价值链,价值链分析模型,价值链模型,Value chain,价值链,Value Chain Model,波特的价值链模型,竞争价值链理论,企业价值链分析,企业价值链,公司价值链,价值链理论,波特价值链理论,波特价值链模型,波特的价值链理论,Value Chain,波特的价值链分析.新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 Baidu 使用百度前必读 | 百科协议 | 隐私政策 | 百度百科合作平台 | 京ICP证030173号京公网安备110000020000

价值链（value chain）与供应链（supply chain） - 知乎

价值链（value chain）与供应链（supply chain） - 知乎切换模式写文章登录/注册价值链（value chain）与供应链（supply chain）W Zhi做点儿笔记价值链：A company conducts a value-chain analysis by evaluating the detailed procedures involved in each step of its business. The purpose of value-chain analyses is to increase production efficiency so that a company may deliver maximum value for the least possible cost.takeaway：The overarching goal of a value chain is to deliver the most value for the least cost in order to create a competitive advantage.供应链：A supply chain is a network between a company and its suppliers to produce and distribute a specific product to the final buyer. This network includes different activities, people, entities, information, and resources. The supply chain also represents the steps it takes to get the product or service from its original state to the customer. takeaway：By cutting back on delays in product delivery, successful supply chain management also helps boost customer service.二者区别：While a supply chain involves all parties in fulfilling a customer request and leading to customer satisfaction, a value chain is a set of interrelated activities a company uses to create a competitive advantage.From： Investopedia发布于 2019-10-19 19:33供应链供应链管理赞同 3添加评论分享喜欢收藏申请

价值链模型_百度百科

型_百度百科网页新闻贴吧知道网盘图片视频地图文库资讯采购百科百度首页登录注册进入词条全站搜索帮助首页秒懂百科特色百科知识专题加入百科百科团队权威合作下载百科APP个人中心价值链模型播报讨论上传视频商业体系收藏查看我的收藏0有用+10价值链（value chain）是一个商业体系，用来详细描述企业营运或功能行为的顺序。为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。如概述图，就是使用了波特价值链模型。中文名价值链模型外文名value chain类别商业体系用来描述企业营运或功能行为的顺序目录1定义2重要的理论3方法和工具定义播报编辑价值链中的每一个环节都为产品或服务增加价值，为实现同一个目标而努力，因此，它们不是相互竞争而是相互合作的。只有完成了价值链中的最后一个环节，这个产品或服务才是完整的。价值链可以用来描述多种情况，如把一件产品推向市场的过程（即从生产商、发货人到批发商、另一个发货人，再到零售商店）。价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值链（例如原材料供应商必须先购买到产品，然后对它进行提取、开采、再加工、精炼及销售），而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合以便创造更多价值（即承担完成其他环节工作的任务）。如果一家公司完成了价值链中的所有步骤，那么它就实现了“大一统”。通过把产品进入市场各个环节分解成不同的步骤，可以形成不同价值链，而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的。因此，为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。重要的理论播报编辑波特价值链模型知识价值链模型方法和工具播报编辑咨询工具：安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 Baidu 使用百度前必读 | 百科协议 | 隐私政策 | 百度百科合作平台 | 京ICP证030173号京公网安备110000020000

读懂价值链：读懂每个人在企业中的角色 - 知乎

读懂价值链：读懂每个人在企业中的角色 - 知乎首发于商业分析杂谈切换模式写文章登录/注册读懂价值链：读懂每个人在企业中的角色和浩豪文 | 地瓜劳斯摘要:企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。然而，很多人并不知道，作为竞争力一部分的我们，在企业竞争中又扮演了什么样的角色。在此，我们提供一个更宏观的视角去了解企业经营，希望对各位的定位认知有所帮助与启发。一图看全文一、价值链是什么？“价值链”（Value Chain）这一概念，是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特最早在《竞争优势》一书中提出的。波特认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅导其产品的过程中国进行各种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可以分为基础活动和支持性活动。基础活动是涉及产品的物质创造及销售、转移买方和服务的各种活动。支持行活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围范围额的职能支持基本活动。价值链列出了总价值，并包括价值活动和边际利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买房有价值产品的基石。边际利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。当我们考量一个企业竞争优势时，归根结底只要两种：成本领先和产品差异化。价值活动是竞争优势的各种互相分割活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低每一种价值活动的额进行也将决定它对买房需要以及产品差异的贡献。与竞争对手价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。价值链包含三种含义：1. 企业各项活动之间都有密切联系；2. 每项活动都能给企业带来有形无形的价值；3. 不仅包括企业企业额内部各链式活动，更重要的是，还包括企业外部活动。二、价值链的组成价值活动分为两大类：基础活动和支持性活动。企业三大流包括物流、资金流和信息流。基础活动关注的是物的流转，而支持性活动关注的物的流转过程中所带来的资金与信息的流转。01、基础活动的五种类型A. 进行物流管理：与接收、存储和分配相关的各项活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货；B. 生产经营：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、监测等；C. 去向物流管理：与集中、仓储和将产品发送给买方相关的各种活动，如产生品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等；D. 销售和营销：为买方购买产品的方式和引导买方进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等；E. 服务：与提供服务以增加或保持产品价值相关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。02、支持性活动的四种基本类型A. 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。B. 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术；C. 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅导作用，而且支撑着整个价值链；D. 企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、信息、法律、政治事务和质量管理等。它与其他辅助活动不同，不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。03、价值链内部联系虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的单纯加和，而是相互依存的活动所构建的系统。企业必须优化这些价值活动间的联系以活动竞争优势。当然，联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。纵向联系也要求企业去帮助自己的上下游进行价值链共融建设。三、价值链分析与意义01、价值链分析的方法价值链的分析依赖于对价值链定义与成分的理解。识别价值活动，并对各价值活动进行职责边界定义，这样才有可能有的放矢的对价值链各价值活动的核心指标进行分析与优化；确定各价值活动在竞争优势建立中起到的不同作用，加以区分，权衡取舍，确认核心和非核心活动，努力实现资源分配的帕累托最优；企业的价值链具有动态性，在不同时期，价值链会得到不同程度、不同形式的调整，系统性动态评估整条价值链，才能保证价值链分析的循环。02、价值链分析的意义企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当企业和其他企业竞争时，其实是内部多项的活动在进行竞争，而而是不会不是不会某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动上战友优势，哪些处于劣势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值增值行程利益共同体，不仅优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程，降低交易成本，提升竞争力。具体而言，价值链具有以下4个方面的借鉴意义：A. 单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合作才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源；B. 一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势；C. 企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。D. 企业要善于根据环境的变化和企业不同发展时期的特征与状态，不断转移价值创造的重点，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而活动超额价值。最后的最后，站在更宏观的视角看问题，一切问题就都会有解决方法。以下这些文章，或许你会感兴趣：数据的过去、现在和未来工作习惯：史上最强职场邮件攻略工作习惯：八张图告诉你，什么叫工作到位？方法论：竞争分析——知己知彼，方可百战不殆商业分析方法论：市场竞争分析的迷途与指南【建议收藏】这是一个价值10万的文件管理办法这么做数据可视化，你不升职加薪都难(建议收藏）【建议收藏】如何让你的分析图表看起来专业又美观？【建议收藏】那些疯转的PPT素材都是哪里来的？PPT素材库6.34G免费送，结构化史上最强没有之一Excel | 职场必会的54个函数都帮你整理好了~【收藏】50个Excel实战技巧，让你从入门到精通觉得好看记得分享给别人哦发布于 2019-08-24 17:09价值链企业管理商业分析赞同 32添加评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录商业分析杂谈让商业变得

价值链 - 知乎

价值链 - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册价值链价值链(value chain)概念首先由迈克尔·波特(Michael E.Porter)于1985年提出。最初，波特所指的价值链主要是指针对垂直一体化公司的，强调单个企业的竞争优势。随着国际外包…查看全部内容关注话题管理分享百科讨论精华视频等待回答如何解释产业链和价值链？及其分析方法？付国良公众号：良言絮语，欢迎关注1. 什么是价值链从原材料开始，到把产品交付给消费者所涉及到的各个环节；价值链包括企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链； 2. 分析价值链是为了什么？分析行业价值链： 1) 确认自己要做价值链的哪些部分，分析各个环节的利润情况； 2) 看行业价值链的转移趋势，未来哪些环节会很重要，利润会很高； 3) 关键技术成熟度情况 4) 产业配套成熟度情况 5) 主要竞争对手 6) 潜在竞争对手 7) 行业替代的威胁分析企业内部价值链…阅读全文赞同 2483 条评论分享收藏喜欢知否！知否！深入浅出说四链（供应链、产业链、价值链和生态链）前沿思维宁静致远。不论写项目建议书，还是做企业研究过程中，都会不断的接触到越来越多的管理学经济学术语。我本非经管出身，这些概念也是知其大意而已，从没深究过。但现在不同了，既然从事靠脑力吃饭的咨询行业，必须从兴趣出发不断地深入的查缺补漏，去学习新知识。我想第一条就应该弄清楚概念。弄清概念一定要深入的思考，深入的理解，最好能举出例子，即使理解错了，也无关大碍，以后还会有改进的机会。这毕竟就是学习积累的过程。今天先谈…阅读全文赞同 1647 条评论分享收藏三张图，让你弄懂整个咨询行业价值链张啧啧温柔有力原文首发于微信公众号「职问」（ID：zhiwen_15) 那些能拿到 BCG 、罗兰贝格等顶尖的咨询公司 offer 的学生，最重要的不是背景多么出色，而是求职的一开始，他们非常清晰整个咨询行业布局，知道如何根据行业特点设计自己的职业路径。 “我见过太多清北复交的学生，第一句话就是「老师，我的背景能够进 MBB 么？」，但当我问他们你知道 MBB 主要做哪些业务么？为什么企业需要咨询公司么？他们往往答不上来。” —— Kantar 咨询前…阅读全文赞同 1296 条评论分享收藏业务战略的本质就是价值链模型-深度解构价值链模型演化战略马北苍系统演化战略创造者，知识星球：高管战略内参与智能掘金！价值链本质是就是企业内部业务运作的关键链条，也就是为企业创造商业价值的各个价值环节，这些环节就是企业内部商业运作、业务流转的关键环节，每一个企业的核心竞争力都体现在不同的价值链环节，应该来说价值链就是企业创造商业利润的利润链，是企业发展内在驱动的核心环节，也是企业自我造血的关键运转系统，就像人体内部的血液循环系统，价值链就是企业的血液循环系统。 [图片] 价值链各个环节中必然有支持部门、筹备部门、价值创造…阅读全文赞同 12517 条评论分享收藏如何解释产业链和价值链？及其分析方法？YuriMac白熊良安全工程出身工业工程硕士，JG方向通信行业。一、工业工程硕士，最近正好在跟老板学习价值链。二、首先，来分清价值流和价值链吧~楼上的回答都基本赞同，除了张师傅的磨刀坊的回答，混淆了价值流（Value Stream）和价值链（Value Chain）的定义（二者确实很像，都用来查看附加价值的过程）。价值流（Value Stream）是对某一特定产品从原材料到成品的全部活动，而且是从最终用户（商品/服务）的立场寻求整体最佳，它强调对必须完成的工作进行识别，将各项活动结合起来，…阅读全文赞同 945 条评论分享收藏喜欢微观企业数据获取：中国工业企业数据库、中国海关进出口数据库、工企海关匹配数据、上市公司匹配海关数据、专利、OFDI等数据GYJ*微观企业数据获取：中国工业企业数据库、中国海关进出口数据库、工企海关匹配数据、上市公司匹配海关数据、专利、OFDI等数据； *数据用途：用于计算全球价值链嵌入度GVC（FVAR）、DVAR、进出口产品质量、全要素生产率等，含原始数据、处理和计算代码； *数据说明：课题组自用数据，机构数据，原始一手数据，来源明确可靠。（一）中国工业企业数据库（1998-2015年）由于工业企业数据库的独特优势，近几年来每年都有大量的海内外…阅读全文赞同 4397 条评论分享收藏如何解释产业链和价值链？及其分析方法？张砺锋考研话题下的优秀答主价值链一般用在公司内部微观领域，分析从原材料开始到最后成品中的每一个步骤和流程。目的一般是用来进行流程优化，保留value adding的环节，None Value Adding的尽量优化掉。典型应用就是运营管理中的价值流程图 Value Stream Mapping, 用图表的方式帮助我们更清晰辨识和减少生产过程中的浪费。 [图片] 产业链一般用在公司外，行业内甚至跨行业的范围内，比如上面这个VSM，他的上游供应商，下游的客户，一起形成了一个大规模的，互…阅读全文赞同 402 条评论分享收藏喜欢供应链和价值链的区别有哪些？之秋那时我还不明白。Supply Chain = flow/move/transfer of materials/goods. Value chain = activities of adding value to a product or service.阅读全文赞同 33添加评论分享收藏喜欢读懂价值链：读懂每个人在企业中的角色和浩豪公众号【地瓜劳斯】主笔文 | 地瓜劳斯摘要: 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。然而，很多人并不知道，作为竞争力一部分的我们，在企业竞争中又扮演了什么样的角色。在此，我们提供一个更宏观的视角去了解企业经营，希望对各位的定位认知有所帮助与启发。一图看全文 [图片] 一、价值链是什么？“价值链”（Value Chain）这一概念，是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特最早在《竞争…阅读全文赞同 32添加评论分享收藏如何解释产业链和价值链？及其分析方法？分手为何把锅带走回答问题最重要因素是为了能让自己深度思考，试着输出，总结学习，督促成长！我也正在读雕爷的这本书，也是似懂非懂的查到你这来了，真好借此宝地试着输出一下！我认为产业链就是跳出自己企业内部在局外来看自己企业上下游整个链条，价值链就是企业内部从设计、采购、制造、运输、销售、售后的整个链条！在价值链看核心竞争力这句话我觉的应该是看顾客价值吧，顾客在意的价值在什么环节企业就应该优化什么环节。 [图片] 比如：顾客追求性价比那就得在成本控制上下功夫，顾客追求形象价值那就需要在店面装修或形…阅读全文赞同 311 条评论分享收藏喜欢供应链和价值链的区别有哪些？wangye仓储价值链是一个企业判定竞争优势，创造和维持竞争力优势的一项基本工具,价值链分析系统，将企业完整的经营活动，划分成独立的经济活动，用来研究企业这些活动是什么并如何组合的一种分析工具。在不同的行业，利润往往集中在价值链的某个环节上，如：软饮料行业利润主要集中在浓缩生产；广告行业主要集中在媒介；计算机行业集中体现在微处理器；化工行业集中在生产环节；汽车制造业集中在金融服务、保险等下游行业，房地产、建筑行…阅读全文赞同 292 条评论分享收藏喜欢产业价值链理论和全球价值链理论有什么区别和联系？Tobi西北大学国际经济学博士二者都是侧重于价值维度来解析分工体系，但产业价值链理论基于产业内分工理论，重点在于关联的上下游产业的价值创造与分割，而全球价值链理论是全球产品内分工的发展，强调参与主体和分工空间的全球性，全球价值链分工体系有别于传统的垂直专业化分工。全球价值链可以看做是全球生产网络的价值简化和抽象映射。全球价值链理论在驱动机制、价值链升级、价值链治理方面都可以推进，包括全球价值链贸易附加值的核算方式、全球价值…阅读全文赞同 28添加评论分享收藏喜欢供应链和价值链的区别有哪些？wei wang价值链管理与供应链管理的根本区别在于：供应链管理立足于生产经营者的角度，以产品的功能和成本为中心，管理过程与生产经营过程相对应，都是由企业内部到产业外部顺向连接。试图通过标准化、集约化的批量生产和元差异性市场营销策略，寻求资源配置的最优，通过稳定有序的常规管理，获取规模经济效率。价值链管理则是基于顾客的价值观，管理的重点是围绕顾客所认知的商品效用，管理过程是由顾客提出需求经中间商反馈到制…阅读全文赞同 282 条评论分享收藏喜欢数字贸易：重塑全球价值链的关键力量经济日报新闻客户端当前，以新一代信息通信技术为主要驱动力的数字化浪潮蓬勃兴起，数字产业化规模扩张，产业数字化态势强劲，推动数字经济、数字贸易成为全球经济发展的新引擎。数字贸易是数字技术与经济、社会深度融合、共同演进的产物。近年来，数字贸易发展迅猛，正在重塑和创新各类经济活动，全球价值链以贸易为纽带在全球范围实现资源配置，数字贸易的发展和繁荣正在成为重塑全球价值链的关键力量。数字贸易正在重塑全球价值链总的来看，数…阅读全文赞同 241 条评论分享收藏怎么用价值链分析一个企业？企业生命解码北京中电力企业管理咨询有限责任公司事业合伙人兼高级咨询顾问第199问：价值链分析案例：（1）热电企业主营业务收入？根据价值链理论，价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。可以说利润是企业各种价值活动的总成果，其构成主要包括主营收入、生产成本、期间费用等。下面以热电企业为例，采取从财务预算出发，向业务环节延伸的方法，去找到企业的关键活动、关键指标和驱动因素。一、主营业务收入热电联产电厂的主营业务收入，主要是取决于企…阅读全文赞同 22添加评论分享收藏喜欢“工业互联网”行业的价值链分析yulang不定期直播商业分析/粒子物理与原子核物理出逃中1. 价值链是什么最近因为疫情原因，直播电商成了大家关注的焦点，2018双11，薇娅在11日零点之后开播的2个小时内，其直播间的销售金额达2.67亿，全天直播额超3亿元，每场直播人均观看人数高达230万。2019年“双11”启动仅63分钟，淘宝直播带动的成交额就超2018年双11全天。直播电商主要参与者有电商平台、直播方、商品供应商，直播一般会以介绍商品和使用经历来进行推销，一般来讲直播页面下方会出现购买链接。佣金一般为销售额…阅读全文赞同 21添加评论分享收藏经济学者王明远谈培育「价值链头部企业」的重要性知乎日报已认证账号阅读全文赞同 19添加评论分享收藏喜欢举报服务型企业（比如管理咨询公司）的价值链，标准的描述方式是怎样的？抱朴子医药|生物技术|咨询试着回答： 1.管理咨询的上游主要有supplier和contractor supplier主要包括信息的提供商(如Nielsen, Datamonitor等出具报告的或者其他提供财务报表的)、专家库提供商(如GLG等专门提供专家信息的)、数据库提供商（Thompson等）、场地提供商（商业地产和utility、网络、IT、办公用品，这个比较trivial）、“人才的提供商”（北美top商学院，这个要打引号，主要是因为咨询公司把自己的junior people送到商学院，并且付学费给他…阅读全文赞同 163 条评论分享收藏喜欢如何解释产业链和价值链？及其分析方法？供应链探路者专注采购供应链数字化探路者[图片] 我有超过7年的采购供应链及项目管理实战经验，看到此题，忍不住想与大家分享以下知识点，希望看完对你有所帮助，随便点个赞，谢谢~~ 一、产业链和价值链是什么 1、产业链产业链是企业的集合，企业是产业链的载体。产业链是以产品为对象，即生产对象为对象而形成的。这里的产品可以是有形产品，也可以是无形服务。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换。上游环节一般是基础产业环节和技术研发环节，负责向下游环节输送产…阅读全文赞同 16添加评论分享收藏喜欢浏览量244 万讨论量1364 帮助中心知乎隐私保护指引申请开通机构号联系我们举报中心涉未成年举报网络谣言举报涉企虚假举报更多关于知乎下载知乎知乎招聘知乎指南知乎协议更多京 ICP 证 110745 号 · 京 ICP 备 13052560 号 - 1 · 京公网安备 11010802020088 号 · 京网文[2022]2674-081 号 · 药品医疗器械网络信息服务备案（京）网药械信息备字（2022）第00334号 · 广播电视节目制作经营许可证:（京）字第06591号 · 服务热线：400-919-0001 · Investor Relations · © 2024 知乎北京智者天下科技有限公司版权所有 · 违法和不良信息举报：010-82716601 · 举报邮箱：jubao@zhihu.

价值链系统 - MBA智库百科

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价值链系统

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价值链系统（Value Chain System）

1 什么是价值链系统

2 价值链系统的重要性

3 企业如何运用价值链系统

[编辑] 什么是价值链系统

　　价值链系统是指由企业的价值链与供应商和分销商的价值链共同构成的系统。企业的价值链并不是处在一个真空地带，它与外界具有不可分割的价值联系。企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响。它们共同构成了一个价值链系统。

　　“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

[编辑] 价值链系统的重要性

　　（1）供应商价值链是企业生产要素的源泉，与它们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。

　　（2) 客户价值链是企业价值能否实现的前提条件，善于发现客户的需求，了解它们的变化，最大限度地满足客户的需要，就能使企业在为客户创造价值的同时实现自身的价值。

　　（3）市场价值链是企业联系客户的重要渠道，而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略它们的存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险的。

　　有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值中只有15％来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的；而另有85％来自于企业的外部，这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本，开发多种供应渠道扩大产品销售，随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位，及时地了解竞争对手的发展动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。　

[编辑] 企业如何运用价值链系统

　　1.充分利用供应商价值链。选择一个合适的供应商并与它们保持联系是这一战略的核心。　

　　2.充分利用客户价值链。价值链系统的假设前提是企业已经充分了解客户的需求，为客户创造价值。但现实是企业需要花更大的力气去开发市场，运用企业价值链去适应市场，要做到这一点，一般有两种途径：

　　一是利用企业价值链的优势去开发市场，吸引消费者；

　　二是了解市场的发展趋势以及消费者的消费需求，及时地调整企业价值链系统，以满足市场消费需求。

　　3.重视竞争对手价值链。市场的需求表现为两大类型：

　　一是量的扩张；

　　二是质的提高。

　　这两种类型表现为完全不同的竞争方式。从量的角度来看，市场的需求总量总是有限的，产品的寿命周期表现为引入期、成长期、成熟期、衰退期。一旦产品进入成长期就会引来众多的竞争对手，这时要取得竞争优势，唯一的手段就是降价。这就是低价格战略。从质的角度来看，市场的需求是永无止境的，独特的设计、创新的思维、可靠的质量保证以及优质的售后服务，永远是消费者追求的目标。这就是差异化战略。企业究竟应采取哪一种竞争战略，一方面要根据企业价值链的优势，另一方面要仔细观察竞争对手的价值链，合理地运用竞争手段，才能使企业价值链发挥更大的作用。

　　4.市场价值链。市场价值链包括市场的划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样的市场，通过什么样的销售渠道，是企业价值链价值实现的最终环节。

来自"https://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E7%B3%BB%E7%BB%9F"

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188.220.151.* 在 2011年1月23日 00:14 发表

useful ， thx

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183.64.61.* 在 2011年11月15日 08:52 发表

helpful

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